有请当事人之一

巩玉梅，现任时计宝紫荆山百货郑州有限公司总经理，在紫百工作25年，1983年从一线营业员做起，先后当过采购员、业务员、会计、统计、团委书记、商场经理、紫百副总等，亲历了中原商业从计划经济到市场经济的过程。

说中原商业30年的变迁，就不能不提到紫荆山百货大楼。它是一个缩影，一个从计划体制中脱颖而出、又倾其全力从计划体制中挣脱出来、投入市场经济怀抱的缩影。

1983年，紫荆山百货大楼（以下简称紫百）的开业，到如今合资企业时计宝紫荆山百货。25年，紫百经历着辉煌、没落、重生、改制、蝶变等这些时代进步的代名词，也挥下了中原改革30年的历史进程中黄金的一笔。晚报记者 朱江华 谢宽/文 赵楠/图

在商战冲击中觉醒

“可以说紫荆山百货大楼的诞生是计划经济的产物，具有中原商业的代表性窗口。”巩玉梅说，“紫百的开业轰动一时，开业仅仅19个月，紫百便收回了全部投资。到1987年，紫百又成了全省首家年销售额突破１亿元的商场。”

但随着1989年亚细亚“野太阳”的升起和爆发的第一次商战，紫百也被卷入到这场大规模的商战之中。巩玉梅说：“这场商战，紫百等五家国营商场与亚细亚商场在价格、服务、环境、公关、宣传等五个方面展开大战，轰动全国。”

在巩玉梅看来，每个事物都有一个经历的过程，亚细亚的冲击，带来新的商业文化，服务、购物环境等客观条件也被带上一个新的台阶，这促进了郑州乃至中原商业的发展，可以称得上“中国商业的警示录”。

10年前的生死时速

“应该说最艰难的阶段是1997年底和1998年上半年，市场经济与计划经济的碰撞愈演愈烈。到1998年紫百累计亏损6016万元，负债率达119.2％，欠职工集资本息合计3800万元。”巩玉梅表示，“‘不求所有，只求所在’，可以说是我们迈出艰辛第一步，当时我们就相信，紫百的困难是暂时的，坚信能迈过这道坎。”

1998年7月24日，是个值得紫百人铭记的一个日子，现任时计宝紫荆山百货郑州有限公司董事长、时任紫荆山百货大楼总经理张根湘走马上任，从此紫百开始了它十年的蜕变重生历程。张根湘从经营管理体制上入手，实行两权分离，实现自救。即：所有权和经营权分离，将原来小而全的 25个下属商品部组建为14个有限责任公司，实行资产有偿经营责任制，各公司自主经营、自治管理、独立核算、自负盈亏，而以往的债务则由大楼统一承担，对外统一协调、统一形象和统一策划。

这种后来被河南省经济学会会长杨承训教授定义为“蜕变式改革”的模式。在《紫荆山百货大楼减亏解困的经验值得推广》一文中，总结了紫百“死马”变“活马”的良好转变。他把紫荆山百货大楼的基本经验大体概括为：分类治理，盘活资产，拓展优势，多层化解。

据巩玉梅介绍，这种模式的优点可以把解困的任务分解到各个公司，充分发挥每个单位和员工的积极性；各分公司享有法人权益，便于自主经营，根据实际情况调整业务关系和价格，改进服务，促进了分公司干部竞争上岗，职工优化组合，干部能上能下，职工能进能出。紫百采用“注意力经济”，外引人气，内兴商气，最后敛财气的方式，起死回生。2003年8月，这种改革模式在郑州市发展与改革会议上被政府确立为“紫荆山模式”。

“紫百”行业颠覆

“中原零售行业正处在一个大变局中，在变局中求存图强。”巩玉梅的看法有相当的代表性。紫百的成功也是随着市场的发展而在不断前行变化的。”巩玉梅表示，“从1998年到2007年十年间，大商来了，丹尼斯来了……但紫百依然屹立着，这就说明我们紫百也在顺应潮流，融入到了市场经济的大潮中。”

2007年9月6日，具有划时代意义的紫荆山百货大楼正式更名为新加坡时计宝（郑州）紫荆山百货，十年拼搏终于化茧成蝶，完成了她华丽的转身。巩玉梅在接受采访时提到，“改制，让我们甩掉了包袱，融入了资金，对紫百今后的发展增添了新鲜血液。”

有了强大的资金做后盾，紫百的底气十足。巩玉梅笑着比喻道，“人有靠山胆就壮”，就像人们逛商场面对品牌产品一样，有钱心中就有底气了。

“经过曾经的自杀性价格竞争，业内更趋理智，品牌、服务竞争成为共识。”巩玉梅认为，2008年中原零售企业要保持持续发展和盈利，降费增效任务仍然突出，而且零售终端市场争夺战愈演愈烈，而紫百差异化经营最终赢得市场发展空间。

而当记者问到“在中原商业改革三十年中”是否发生过“第二次商战”问题时。巩玉梅断言说：“我认为并不存在‘第二次商战’之说，大规模的战争已经不存在，但是暗流比较多。因为并不具备条件上的大规模，也没有改变一种体制，只是价格竞争而已，到现在也是如此。”