有请当事人之二

朱赵霞，现任郑州百货大楼董事长、总经理，在郑州百货大楼工作28年，1981年从营业员做起，先后当过采购、财务经理、郑百副总等，不仅亲历了中原商业从“计划”到“市场”的演进和发展，而且也是郑州国有商业第一个竞争上岗的大型企业领导者。

“郑州商业的发展其实就是一个商圈的演变史，从郑百商圈到亚细亚商圈，再到今天以二七商圈为主的众多商圈的并存，可以说中原商业在一步步走向成熟。”6日，郑州百货大楼董事长、总经理朱赵霞在接受记者采访时表示。晚报记者 朱江华 樊无敌/文 赵楠/图

在碰撞中寻觅

对朱赵霞而言，上世纪80年代她并不知道“市场经济”这个词，但她在中原商业28年的经历，实际上一直是按着市场规律做事，哪怕是为此一次又一次与计划体制发生冲撞，撞得伤痕累累，也百折不挠，不改初衷。我们说，朱赵霞的典型意义正在于此，从朱赵霞身上，我们看到：中原商业之所以有今天，就是一个一步步与旧体制决裂，一步步向新体制靠拢的过程。

“回顾改革开放三十年，我应该算是受益者了。”在长达三个小时的采访中，记者听到朱赵霞最多的词汇是抗争与求索、学习与思考的奋斗故事。

“以亚细亚为首的商战之所以能称之为第一次商战，是因为本次商战对提高整个郑州的商业服务水平有着质的提高。”对于有人提出的从1997年开始郑州已经进入到第二次商战时期，对此朱赵霞有自己的看法，她认为目前郑州根本不存在第二次商战的说法，通过第一次商战，不少本土企业元气大伤，而一些外来企业由于对本土的商业环境需要一个适应发展的过程，还没有什么企业能如亚细亚那样对整个中原商业的经营理念进行全面的更新，所以现在根本称不上有什么第二次商战的形成。

“摸着石头”趟过了市场经济的一个个激流险滩。使郑百较早地一步步从计划体制中脱离出来。”朱赵霞指出：“1997年，商业企业改制时，与郑百同行的还有紫荆山百货、郑州华联、商业大厦等一批国营商业，尽管郑百面对的是一个巨大的历史包袱，但还是抓住机遇，成就了自己，而有些国有商业企业被计划体制紧紧地束缚着，最终错过了一个又一个发展机遇，留下了一个又一个永远无法弥补的遗憾。”

“在最困难时期，商场没有抛弃职工，到现在每年还为职工交几百万元的统筹，这在那些新的企业里是很少有的。”朱赵霞坦诚地告诉记者，“我们郑百的员工，收入并不是全行业最高的，可大家思想稳定、心情舒畅、干劲十足，其根本原因，就在于我们在50多年的风雨历程中，坚持不懈地进行以‘家’为魂的企业文化建设，进而成为渗入骨髓的精神力量。这就是‘郑百精神’。”

在共赢中成长

回顾这十年的商业革命，很有意思。朱赵霞指出，内资、外资刚进入时，媒体高喊“狼来了”“要与狼共舞”。现在看来，内外资商业的竞争关系并不是“羊”与“狼”的关系，本土商业企业并非像想象的“羊”那么柔弱，也有其自身的优势和潜力。

1997年人们对“市场竞争”的一种误解——只要是竞争，就一定要有输赢，就一定要付出代价。后来，丹尼斯、北京华联等进来了，按我们当时的理解，就等着看它们之间的搏杀了。结果，大出意料，人家相安无事，你火我也火，竞争带来的是共生双赢，而不是两败俱伤。这又给我们上了一堂生动的市场经济课。时至今日，你再看中原商业，内资也罢，外资也罢，呈现一种在共赢中成长、在共赢中分享的局面。

在机制中图谋

正在重新崛起的郑百选择了和别人不同的道路。

“有的企业彻底改变了经营体制，但我认为体制不是问题，就是在现在市场经济已经比较完善的今天，照样有不少大的和小的民营和股份制企业在不断消失。”朱赵霞强调说：“体制不重要，一个企业选择什么样子的经营机制才是最重要的。”

1999年成立了河南郑百有限公司，彻底开始了公司化运作。朱赵霞介绍说：新公司冷静地思考郑州百货大楼的发展道路和战略战术，经过了无数次的反思、争论、论证，最终确定了“郑百大楼——主题服饰百货，大众时尚生活”的发展战略。

“过去家电一直是商场的拳头产品，占商场销售额一半以上，但家电又是比较占用资金的产品，为加速有限资金的周转，商场决定忍痛割爱把当时家电和通讯产品给舍弃。”朱赵霞回忆说，“根据郑百的实际情况，我们将商场的经营定位为以服饰为主题的百货商场。2007年，仅服饰销售的销售额，就占整个百货大楼销售额的90%。”

当然，更重要的，是这种错位经营的战略思路，为企业的发展找到了一个突破口。朱赵霞满怀信心地说：“郑州百货大楼不仅依据错位经营的战略，紧紧抓住具有传统优势的主营业务，对管理、促销、广告、人员培训、人才储备、服务模式、企业文化等方面，进行了不断的探索和创新，逐步形成了独具特色的企业模式。”