从1997年丹尼斯人民路店开业，到2008年丹尼斯花园路店崛起，期间花去了11年的时间。购置土地、建设量贩、百货降生、自建物业、自行培养储备人才、自己设计管理系统……精耕细作，丹尼斯用十多年时间成就了被业界津津乐道“丹尼斯现象”。晚报记者 谢宽 周倩 实习生 童聪/文 晚报记者 赵楠/图

数字背后 “乘”出来的策略

从开始踏上河南，丹尼斯十多年中只在河南画圈圈。“这不叫在河南打转转，而是河南的蛋糕吃不完。”用丹尼斯百货集团总经理蔡英德的话来讲，精耕细作的时代已经来临，要有放眼河南各市地的广度和宽度，以及精耕省会郑州的深度。“河南省商业经济学会常务副会长宋向清也评价道：“丹尼斯的可贵之处，就在于企业发展得十分稳定，低调，勤练内功，加强管理，才有了今天的成绩。”

但是单从稳定的角度来说，稳定只是企业的一种外在表现，一些观察者认为，稳定大局是企业勤练内功的必要条件？

如此一来，丹尼斯现象的背后，并非只有稳定这么简单。一向以数字见长的蔡英德谈到：“丹尼斯每年的增长在20％左右，在新店进驻市场时，便会有充分的市场估算。第一年的预算要在20％的1.6倍，第二年要在20％的1.3倍，以此类推。而这个20％，丹尼斯则是通过三块数据分析得出来的结果，第一是河南人口总数；第二是河南的GDP；第三是人均支配收入；除此之外，还有一个恩格尔指数。”

“‘恩格尔指数’，是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。一个家庭收入越少，家庭收入中用来购买食物的支出所占的比例就越大，随着家庭收入的增加，家庭收入中用来购买食物的支出比例则会下降。”他坦言，丹尼斯进驻河南市场，从一开始就注意这几个条件。从每个城市得出的数据，可以计算出，每座城市百货的题量、面积、消费客层，以及当年的策略规划。蔡英德进一步分析道：“以数据为依托才能更加认清市场的形势。”

土洋结合背后的管理模式

无论是引领的量贩热，还是现在的高层百货，丹尼斯独特的经营理念和超前思维总能引人注目。从登陆河南至今，依然以本土化自居。但以蔡英德总经理为首的管理团队，则是从千里迢迢的台北而来。这一南一北的土洋结合，总会给人一种别样的感觉。

在丹尼斯管理模式中，核心就是团队的培养，丹尼斯人民店店长张建认为：“这个团队，应该说包含三个方面，首先是管理团队的培养，人才是企业的核心竞争力之一。其次是供应商团队的培养，然后是消费者的培养。”

蔡英德在总结“丹尼斯现象”时，认为丹尼斯的成功得益于省份区域型的发展定位，巩固自己的市场。他分析道：“商业没有饱和这一说，只能说是优胜劣汰，增强企业可持续经营的能力乃是当务之急。”

的确，跟其他商家不同，丹尼斯的所有土地也是早已购置下来的，当时地价比现在便宜很多，如今俨然成为其对抗跨国企业大卖场和其他对手的竞争利器，也被列为整个集团的经营优势。“自建物业是创业期发展战略的重要决策之一，可降低管理成本，至2010年自主产权面积已达132万平方米”。蔡英德说。

竞争、扩张背后 谁能“坚实”

“作为本土化发展丹尼斯，在谋求变化的发展道路上，必然面临着多方的竞争，唯有认清市场形势，稳固自身的地位，才能增加捕到大鱼的几率和实力——国际顶级品牌。”蔡英德的意思很明白，兵家都在争抢国际顶级品牌，但花落谁家无法预知，丹尼斯要做的，就是搭好台子，他们自然循香而至。

竞争过后，谁能“坚实”，谁就能真正的占据市场有力态势，甚至不会担心外来大颚着陆中原所带来的冲击。他预计，再有1至2年的时间，丹尼斯即可完成市场“坚实”。

在谈及明年的发展时，蔡英德分析，市场势必会发展成为多形态布局。多业态，是指百货、卖场等不同种类，多形态是指存在的形势，比如百特店，便利店，精品店。无论怎么变化，丹尼斯的总投资不会变，但局部投资会加大。如果百货、卖场饱和，便利店便成为以后社区性商业百货的焦点。这也正和一些专家所提及的社区性商业决定郑州经济走向不谋而合。