学习型组织之父彼得·圣吉再次来到中国。从2002年首次来华，彼得·圣吉便开始了对中国长达10年的关注。师从国学大师南怀瑾，管理大师彼得·圣吉融合东方与西方思维，不断修正与完善自身的管理理念。

23年前，《第五项修炼》风靡一时，连续三年登全美最畅销书榜首。彼得·圣吉在书中阐述了自己的学习型组织理论，企业可以通过“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“团队学习”“系统思考”等五项内容“修炼”成为学习型企业。

“我要强调的学习是行动为主体，是付诸实践。”10月19日，彼得·圣吉在北大汇丰商学院深圳举办的“当‘机遇’遇上‘当务之急’”论坛上如是说。

人们该如何理解“学习”，企业该如何“学习”？

“我们是谁”比“我们做什么”更重要

“我们是谁”比“我们做什么”要更重要。

我们公司运营的目的是什么？是为了将有限的资本投入，进行一个最大回报率的产出，对投资者有一个最大的回报，是一个公司的最终目的、根本目的、首要目的，这个叫公司的机器运营模式，为了获取最大利润的创造。

彼得·圣吉表示，大部分开公司的人，当被问到公司的目的是什么，公司为什么而存在时，都会回答我们有我们的愿景，有我们的宗旨，我们也有很多花哨的词语让我们公司宣传起来更加好听。但实际上，被问到真正核心的价值观的时候，大部分人没有办法很好地回答。他们会直接说，我们在乎的只有一件事情，那就是公司的盈利状况。

一次课程实践中间，彼得·圣吉曾让7个管理者进行冥想，首先想着怎么停止，接着是真正停止下来。“我们每个人都有自己的心智模式。如果把这个除掉，我们能看到什么？看到的东西就是你最重视的，你就要实现它。”思维停下来了以后你才能够真正地看周围到底是怎么回事，而不是被你自己的个人体验、野心或者欲望所控制。

彼得·圣吉认为，定位比盈利更为重要，需要被解答的问题是：我们是谁？我们为什么存在？我们怎么样才让社会变得更好？“盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。利润很重要，如果不盈利，你就出局了。但是氧气不是目的，我觉得更重要的是要思考一下你为什么要呼吸？你需要氧气的目的是什么？”在彼得·圣吉看来，一味追求利润、将自己变成赚钱机器的公司最容易破产。只有清楚“我们是谁”，才不会轻易被时代抛弃。

企业长青的秘密在于对周边环境的敏感度总是非常高

大的企业能够存活多久？

这是壳牌曾经做过的一个研究，研究结果发现，《财富》500强公司，在过去200年中，大部分最成功的大公司寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司其实平均寿命非常短。研究的另一发现是，18%的企业超过了200年的历史，这里面只有两家美国公司，宝洁和杜邦。

彼得·圣吉认为，这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但能够适应世界变化的环境，而很多组织并不能有效学习和成长。“存活不了太久的公司，是按照机器的方式来管理的。管理者最关心的事情是能赚多少钱，投资回报是多少。公司就像一个赚钱的机器一样。这个机器有输入，然后有产出，产出就是利润，输入就是经济资源、材料资源、原材料等，当然还有人力资源。”

“资源在英语里面就是‘一直保留着，站在那儿等待着被用的东西’，这些就是资源，所以‘人力资源’是个很奇怪的词。”一般人都会觉得大部分的企业是一个机器，就是让里边的主体受控、局面受控，管理者最害怕就是失去控制。彼得·圣吉表示，管理不能对待人像对待机器一样，应该意识到以人为本，给员工更多的机会和权力，才能创造出一个有生命力的系统，在企业中创造出学习的氛围。

这些繁荣了200年的公司有一个共同点：对周边环境的敏感度是非常高的。而运营这个公司的人，在彼得·圣吉的眼中，他们真真切切在乎周围的环境和社区，将自己置身其中，作为其中的一员来感受。随着生意的增长、繁荣，他们带来的影响会扩大到越来越多的人数上面，这个就影响到现在企业家的社会责任，这些是相关联的。

生活没有标准答案，真正的人生问题并没有正确与错误之分

怎么建立一个成功企业，有没有一个标准答案呢？

人们都会说“我想建一个学习型组织”，但彼得·圣吉关注的是背后的原因：为什么？你为什么要建立一个学习型组织？你有没有意识到人们会常犯很多错误？要建立一个文化，这个文化要接受那些尝试新事物的人，那些会犯错误的人。彼得·圣吉认为，随着时间的推移和年岁的增长，人们对于学习的必经之路——犯错误的态度会不由自主地改变，进而影响人们行动和实践。

“小孩通过摔跤、摔倒慢慢学习走路，慢慢学习稳步走路，慢慢学习加快速度，这是很自然的事情。如果我们把同样的这个人放到五六岁到了该上学的时候，同样学走路的那个孩子，他会怎么面对他现在犯的错误呢？如果他犯同样的错误，他会很难受，走路都走不好的错误，会让他受不了。”

彼得·圣吉不断将学习和学校、培训等概念区分开来。“生活中重要的事情都是没有标准答案的。很抱歉。学校的规则对我们生活是没有意义的，真正的人生问题并没有正确与错误之分。”而要在企业内部形成一个学习型组织的氛围，就必须有宽容的企业文化，让内部的员工有一个良好的平台进行会谈与分享。

■对话彼得·圣吉

能把人的工作做好，你的组织和企业就做好了

记者：您对中国的传统文化了解非常深，这对您研究管理理论是否有影响？

彼得·圣吉：我会学习比如孔孟之道，来加深我对组织管理的理解。这对我来说是一个受益匪浅的学习过程。我更好地学习以和为本、凡事适度。每个国家都有传统，那是长期以来存在的，必然有它存在的价值。

我们在学习型组织的过程中间，应更多想一想深层次的心智发展、开发或者追求。我们能把人的工作做好，你的组织和企业就做好了；我们能够助人成长，你的企业一定能够健康成长，所以我觉得助人成长和助企业成长是同一种哲学背景。

记者：您认为优秀的管理者需要具有什么特质？

彼得·圣吉：我所敬仰的或者敬佩的很成功的管理者，我认为他们都是有生命力的、不断发展和自我改进的机体，都是以人为本的。

记者：如果只有一件事能和中国读者分享，那会是什么？

彼得·圣吉：第一个出现在我脑海里的，是关于社会企业家。这是全球化趋势，我不知道这个在中国的进展如何，但这可能是中国当下最需要听到的。

记者：企业如何建立学习型组织？

彼得·圣吉：我本身是一个工程师，如果你当工程师，你会了解工具的重要性，以实践来完成工作的重要性。很长时间一直存在的一个非常简单的模型——核心学习模式，在这之中，你会看到学习能力是如何植入的。

第一个就是比较重要的，我们称之为激情或者叫热望。你怎么样将你的激情和热望植入进去？一般来说一个企业或者是某一个行业里面的人，我们希望能够共同的分享，拥有共同的志向，或者是共同的追求方向。我们应该有这样一个程序，能够给到各位最大限度的一个平台，一起来商量、商谈，我们可能共享的执着或者热情，或者是灵感的方向。

第二个是深度会谈，人们进行顺畅的表达。很多的团队在做会谈的时候，是一个非常浅层次的、肤浅的对话。稍微一交流，就会发现有矛盾，一旦有矛盾的激化，大家就开始发脾气发火，最后这个会谈就没有办法进行下去，这对于一个企业来说是有致命伤害的。

最后一点代表了一个更宽广的领域，是理解复杂事物的能力。你应该了解每个相对独立个体或者事物之间的复杂性。这个价值链是怎么样一个过程，这中间每一个环节、每一个步骤，或者每一个部分，它充当的作用是什么？在一个组织里，它如何影响到这中间的文化，文化又如何影响到组织的生存？如果我们在谈某一个公司或者是企业的时候，我们怎么样把这个图景扩得更大，用更全局的观点看待整个问题。

如果我们将时间画一个维度，是永远。那你走得越远你就会发现你有越长的路要走，学龄前的小孩，他们学习的核心动力和能力是什么？这个答案我们可以冥想一下。那这句话是非常重要的，我们一直在学习过程中。所以你会发现，如果我们将时间的维度画为永远的话，你每一个具体阶段都是在学习。 余玥 南都供稿