11月21日，江淮乘用车携旗下和悦、瑞风、星锐三大品牌出席广州车展。这是江淮乘用车三大品牌首次正式亮相国际大型车展，同时也是江淮乘用车营销体系深度改革成果的一次集中展示。

时间回溯到8个月之前的“3·15”之夜，一场突如其来的“生锈门”风波将49岁的江淮汽车以另一种极端方式聚焦到公众面前，但就是以此为开端，江淮在2013年进行了一次深刻而漫长的大手术，以切除多年发展中遗留的顽疾。郑州晚报记者 谢宽

回归客户导向——“3·15”的痛定之思

2013年3月15日深夜，江淮汽车高层紧急召开会议。在会上，他们形成两项决议：一是第一时间向公众道歉；二是决定申请召回。

第二天上午11时，江淮汽车召开中央驻皖媒体及地方媒体发布会，对同悦轿车车身锈蚀问题进行通报，对有问题的车型，实施主动召回；对还没发现问题，但又在召回之列的，主动联系，免费维修。

2013年3月18日，开完全国人大会议的安进从北京赶回合肥，又连夜召开集团管理层会议，十几位高管在一起讨论如何扭转“3·15”带来的困局。

在这次内部会议上，安进做了主要发言。他说，“3·15”给江淮人上了很好的一课。“3·15”事件不是技术问题，也不是质量难度问题，它之所以出现，只说明了一个事实：我们的体系、我们的管理机制落后了。他还说，如果说“3·15”反映的是同悦产品的生锈，不如说是江淮从生产到营销这个体系生锈了，导致了产品生锈。

接下来，一场反思行动迅速在江淮汽车各个环节展开，在研发、制造与营销等环节，都找出了不少长期存在的待解决问题。“3·15”就像一面镜子，将江淮汽车从研发、生产到营销所积累的问题集中凸显。全面梳理后，安进发现，“这些问题的背后是我们不敬客经营的结果，是我们长期以来不重视客户的结果”。

2013年6月2日。周日。合肥。江淮汽车召开四级以上管理干部大会，启动以“敬客经营、服务销车”为主题的实践活动。这次内部会议始无前例地邀请消费者代表王春到场，听取他对市场上用户反映较多的问题所做的归纳反馈。

“只有把客户的感觉、客户的意见、客户的满意程度作为一面镜子，我们才能知道自己真正的状态；只有折射到我们的灵魂深处，我们才能找到改善的办法。”安进在大会上如是说。

“严氏改革”向营销体系开刀

在整个体系内部进行思想整顿的同时，营销领域也在酝酿一场影响深远的变革。

这是一场改写江淮汽车原有格局的关键战役，也是江淮汽车自成立以来所面临的第五次战略调整——其他四次战略调整分别为上底盘、上轻卡、上瑞风和上轿车。

严刚拿起了手术刀，对营销体系进行“瘦身”：他将与乘用车有关的4个营销公司——多功能商务车营销公司、多功能营销公司、轿车营销公司和配件营销公司合并为一个乘用车营销公司，希望做到“资源与平台共享”。

同时，乘用车营销公司下辖三大模块：一是策划控制部，包括商务政策、渠道管理、品牌运营、项目管理和数字化营销等；二是运营执行部，包括销售管理和订单管理；三是技术支持部，包括售后服务和职业培训等。

此模式下，原有营销管理大区制被彻底打破。严刚重新将全国划分为30个区域：27个商务中心和3个分公司（分别为山东、河南和河北），以缩小管理范围，直接和经销商面对面。

对商务中心和分中心责任人的考核主要从三个指标着手：一是销量增长；二是区域产品的市场占有率；三是顾客满意度。

按照严刚层层推进的操作方式，像综合管理部、人力资源部、财务部、市场部和培训部等几个不可或缺的职能级部门被保留外，其他部门全部市场化。被调整的部长可以到营销公司全国30个市场（分公司和商务中心）竞聘，竞聘成功则以上述标准考核：如果达到确保目标，薪酬标准按照公司级别干部待遇发放；如果达到挑战目标，则薪酬翻番；如果达到3倍目标，薪酬上限为120万元——这个数字相当于江汽股份总经理年薪的2倍。

经历了遭逢突变与深度改革的2013年将被江淮人铭记，也将被中国汽车行业铭记。新江淮营销公司不仅实现了原有业务重组，而且还精心搭建了一个通向专业、廉洁自律和创新发展的新平台。一场手术后，江淮已带着更健康的体魄重新上路。