苏宁与国美在博弈了近20年后，现在开始分道扬镳，他们究竟谁走在了正确的路上？

2013年，国美摆脱了2012年以来的亏损危机，连续4个季度实现盈利，并且盈利额持续上升。“我们的感觉是豁然开朗，我们走对路了。”国美电器高级副总裁何阳青在国美2013年度业绩说明会上如是说。

与主要竞争对手国美坚定做线下渠道的捍卫者不同，苏宁由于正处于转型期间，一方面实体门店同店增速放缓；另一方面电商业务的战略亏损，导致业绩压力巨大。加之苏宁在2013年6月推行线上线下同价策略，毛利率受到了很大的冲击。谈到业绩，苏宁一位高层表示：“我们不想和国美对比，可以说我们已经不是一个类型的公司，我们在为未来投入。”

郑州晚报记者 樊无敌

国美欲成全渠道零售商苏宁热衷全能互联网

“我们改变了和供应商的交易方式，以前的经营方式是供应商做什么，我们卖什么。在这个过程中，零售价由供应商管理、库存责任由他承担，我们只是一个物业场所。”国美总裁王俊洲表示，“现在国美要做一个真正的零售商，掌控商品的定价权，承担库存管理责任。”

王俊洲认为具备商品的经营能力，回归零售本质不被电商热潮冲昏头脑，才是国美最应该做的事情。他透露，下一步国美将成为全渠道零售商，吃掉超市和百货的家电市场。

“事实上，受到电商冲击最大的并不是国美这样的专业零售商，而是超市、百货的家电卖场，过去两年超市百货渠道下降幅度达到15%。”王俊洲表示，不少超市百货类卖场准备放弃家电业务，外包给国美经营。目前国美正实际经营着浙江联华30多家卖场的家电业务。

相比于国美，苏宁更愿意谈谈未来。2013年，他们大力发展网购业务，发展保险代理、消费信贷、基金支付等业务、申办民营银行、收购红孩子、PPTV等，准备把自己打造成一家彻头彻尾的互联网公司。

苏宁春季工作部署会上，苏宁董事长张近东在一场长度一小时的演讲中，22次提到了“互联网”。他表示，2014年，苏宁必须具备互联网化的执行力，明确哪些品类重点是提升规模，哪些品类是重点在利润，线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破，互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先。

为此苏宁今年初进行了密集的架构调整，设立商品经营总部和运营总部两大总部，不再保持苏宁易购的独立性，而是让其完全融入苏宁，另外还成立了物流、金融、电讯等八大直属独立公司。

业绩、与供应商的关系凸显差异

国美与苏宁当前最直观的迥异之处，体现在业绩上。

据刚公布的国美2013年财报显示，国美实现销售收入约人民币564.01亿元，同比增长了10.38%;归属上市公司净利润则为8.92亿元，较上年同期增长222.53%。而苏宁2013年实现销售收入约1054.33 亿元，同比增长7.19%；但利润却出现了大幅下滑——在利润总额方面，由2012年的32.42亿元大幅减少95.5%，仅为1.45亿元;在净利润方面，3.66亿元的成绩意味着同比下滑了86.32%，为近年来盈利最低。

而这，只是表象。事实上，随便一个层面，任何一处细节，都或多或少凸显着二者的差异。比如，两大巨头与供应商的关系——一向霸气的放低了姿态，一直温和的却展现了强硬。

一个细节是，如今的苏宁门店与苏宁易购网站上，都不见了格力空调的踪影;相反，在国美的线上、线下渠道中，格力的空调产品却摆出了生力军的架势。格力今年给苏宁的供货价高于格力专卖店，双方就合作没有谈拢。不过，苏宁很快用另一桩合作对此做出了“反击”——苏宁与美的达成了一个未来三年实现600亿元销售目标的合作意向，这已是近年来中国家电零售行业销售额最高的战略销售目标。

至此，一个有趣的新局面产生：你若和我的竞争对手合作，我便和你的竞争对手合作。而在家电生产厂商与家电连锁卖场之间掀起的这轮新的竞争与合作中，国美与苏宁，以各自的方式上路。

强势派渐“乖”

温和派现“急”

“大家总在讲国美以前强势，其实那不是强势，而是管理不规范。比如国美和厂家在高层层面目标达成了一致，但是到各个分公司或者具体的操作上，由于双方沟通不足，或者方法理解不了等，出现所谓的强势现象。现在国美经历了一些调整，已经规范了。”在国美负责采销的王飞(化名)表示，彼此互相了解对方的规则、做出一些让步、找到平衡点，这是国美与格力之所以可以一笑泯恩仇的重要原因。在其看来，如今看起来“乖”了很多的国美，其实是已经了解了厂家的规则。

事实上，近段时间以来，国美的目标明显更“简单粗暴”却又务实得多——多赚钱、保利润。总之，要顾好眼前，活好当下。从业绩上来看，国美似乎做到了，去年的表现可谓抢眼。但是在刘步尘看来，这种抢眼或许只是假象——国美的盈利能力增强主要来自于两个方面，一是在线下关闭了很多亏损门店及无效门店，实现了节流；二是对于正处在培育期或者说“烧钱期”的线上业务并没有给予足够多的投入。

与国美形成鲜明对比的是，苏宁反而走得急了很多。从一年前果断将沿用了20多年的“苏宁电器”改为“苏宁云商”，苏宁便彻底开启了大调整模式。而今年，更是被张近东定义为苏宁的“战略执行年”，极力强调速度与效率。据张近东在今年的春季战略部署会议上的发言透露，苏宁2014年的攻略就是要突破全国超大规模城市的线上经营格局，同时突破三级、四级市场O2O的融合。

为此，今年以来，苏宁再度对组织架构进行了大刀阔斧的改革与调整，将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，成立了大“运营总部”，并设立了八大直属独立公司。其中，在颇为引人关注的大“运营总部”领导的人选上，原苏宁易购的负责人李斌则再度升迁，出任运营总部负责人。由此可见，标榜为互联网企业的苏宁对于线上业务的重视确实可见一斑。

当然，苏宁业已铺开的“摊子”并不仅仅局限于此。快递、母婴、日化、本地生活、移动生活、保险代理销售、互联网金融……一时间，只有外界不敢想的，没有苏宁不敢做的。

尽管从业绩上来说，苏宁的盈利大幅下降，是因为它在电商投资的力度太大，为了和京东、阿里巴巴去竞争，为了布局明天的战略，花了很多钱。就类似于明天要摘苹果，那么今天就要把树种下，然后还要浇水、施肥、管理，而这都需要成本。在第一个果子没有收获之前，都是战略性投入。刘步尘表示，与国美不同，苏宁的战略是失去今天，而得明天。

“态度坚决、布局全面，但是转型处于焦灼期。”高华证券分析师胡维波评价苏宁，他认为面对阿里巴巴、腾讯等互联网巨头纷纷重金布局O2O生态圈，以及京东在家电、3C等品类对公司市场份额的不断蚕食，苏宁的战略转型将面临激烈竞争。一位长期关注苏宁的投资者如此形容现在苏宁国美的局面：“投入必然会面临阵痛，但是不投入就如同温水煮青蛙。”

在国美总裁王俊洲看来，国美并不是不投入电商，而是主要在后台方面投入。“在后台没有能力的情况下，前台的投入是浪费。我们必须把后台建得更加扎实，才能在2014、2015年去前台发力。”

“地面店里面有诸多的优势，能够实现电商很难实现的体验，但是并在国内没有让用户感受出来，因此我认为地面店依然有巨大的改善空间，所以我们在线下投入更多，但不意味着我们在电子商务上不投入，也不意味着我们对这个行业不懂。”王俊洲说。